Als de uitzondering het product is
In het vorige hoofdstuk stonden vormen van dienstverlening centraal die zich voor een belangrijk deel laten standaardiseren. Een aangifte, salarisverwerking of samenstellingsproces bevat uitzonderingen die professionele aandacht vragen, maar juist het normale moet zoveel mogelijk voorspelbaar worden verwerkt. Standaardisering, protocollering en automatisering maken het mogelijk om grote aantallen opdrachten betrouwbaar uit te voeren.
Bij advies is de verhouding bijna omgekeerd. Een cliënt schakelt een adviseur doorgaans niet in omdat hij een standaardantwoord nodig heeft. Hij heeft een vraag waarvoor kennis, ervaring, analyse en professionele oordeelsvorming nodig zijn. Soms bestaan verschillende mogelijke oplossingen, soms is de toepasselijke regelgeving niet eenduidig en soms moet een afweging worden gemaakt tussen belangen die niet allemaal tegelijkertijd kunnen worden gediend. De uitzondering die in een gestandaardiseerd proces uitvalt, is hier juist vaak de reden waarom de cliënt een professional inschakelt.
Dat geldt ook voor fiscaal advies. In het vorige hoofdstuk kwam fiscale compliance aan de orde: dienstverlening die erop is gericht de cliënt te helpen aan zijn fiscale verplichtingen te voldoen, bijvoorbeeld door het verzorgen van aangiften. Fiscaal advies gaat een stap verder. De cliënt wil bijvoorbeeld weten welke fiscale gevolgen verschillende keuzes hebben, hoe een voorgenomen transactie fiscaal kan worden vormgegeven of welke mogelijkheden de wetgeving in zijn specifieke situatie biedt. De grens tussen compliance en advies is in de praktijk niet altijd scherp, maar voor de beheersing is het onderscheid wel relevant.
Zodra de dienstverlening vooral bestaat uit het toepassen van vooraf bekende regels op grote aantallen vergelijkbare gevallen, kunnen veel beheersingsmaatregelen in het proces zelf worden ingebouwd. Naarmate de vraag juist afhankelijker wordt van de specifieke omstandigheden van de cliënt, wordt dat moeilijker. Het proces kan worden gestandaardiseerd, maar het antwoord veel minder.
Advies en waardering
In dit hoofdstuk worden advies en waardering gezamenlijk behandeld. Ook dat zijn geen identieke vormen van dienstverlening. Een adviseur helpt een cliënt doorgaans bij het beantwoorden van een vraag of het nemen van een beslissing. Bij een waardering staat het bepalen van de waarde van bijvoorbeeld een onderneming, belang of ander vermogensbestanddeel centraal.
Toch hebben beide vanuit complianceperspectief een belangrijk kenmerk gemeen. De uitkomst ontstaat in belangrijke mate door professionele oordeelsvorming. Feiten en gegevens vormen het vertrekpunt en methoden, modellen en regelgeving kunnen richting geven, maar zij bepalen niet altijd vanzelf de uitkomst. Er moeten aannames worden gemaakt, informatie moet worden gewogen en soms moet uit verschillende verdedigbare benaderingen worden gekozen.
Bij waarderingen is dat gemakkelijk zichtbaar. Twee deskundige valuators kunnen over dezelfde onderneming beschikken over dezelfde historische cijfers en dezelfde waarderingsmethoden kennen, maar toch tot verschillende waarden komen. Zij kunnen bijvoorbeeld andere verwachtingen hebben over toekomstige kasstromen, risico’s of marktontwikkelingen. Dat betekent niet zonder meer dat een van beiden een fout heeft gemaakt.
Bij advies geldt iets vergelijkbaars. Voor één probleem kunnen meerdere vaktechnisch verdedigbare oplossingen bestaan. Bovendien kan een adviseur een mogelijkheid zien die een andere adviseur niet heeft bedacht. Creativiteit is daarbij geen afwijking van het professionele proces, maar kan juist een onderdeel zijn van de toegevoegde waarde.
Minder regels betekent niet minder risico
Dat maakt de beheersing van deze dienstverlening ingewikkelder. Bij sterk gestandaardiseerde dienstverlening kan relatief nauwkeurig worden voorgeschreven hoe een proces moet verlopen en welke uitkomst in een bepaalde situatie moet volgen. Bij advies en waardering kan regelgeving wel grenzen stellen, maar binnen die grenzen blijft vaak ruimte voor professionele oordeelsvorming.
Die ruimte kan niet worden weggenomen zonder tegelijkertijd een belangrijk deel van de waarde van de dienstverlening weg te nemen. Een adviesorganisatie waarin iedere professional uitsluitend vooraf voorgeschreven antwoorden mag geven, heeft het risico misschien sterk beperkt, maar heeft ook een groot deel van haar adviesfunctie afgeschaft.
Voor compliance betekent dit dat dezelfde instrumenten die bij administratieve dienstverlening effectief zijn hier niet zonder meer dezelfde werking hebben. Protocollen kunnen het proces ondersteunen, modellen kunnen structuur geven en standaarddocumentatie kan helpen om belangrijke stappen niet over te slaan. Een Product Approval and Review Process kan eisen stellen aan de manier waarop een adviesdienst wordt aangeboden. Maar geen van deze instrumenten kan vooraf bepalen wat het juiste antwoord moet zijn op een vraag die juist professionele oordeelsvorming vereist.
De vraag voor compliance verschuift daardoor. Niet: hoe zorgen we ervoor dat iedere professional hetzelfde juiste antwoord produceert? Maar: hoe zorgen we ervoor dat een uniek professioneel oordeel op een beheerste, deskundige en achteraf begrijpelijke manier tot stand komt?
Daarvoor moeten we eerst preciezer kijken naar wat de cliënt bij deze dienstverlening eigenlijk koopt.
Professionele oordeelsvorming als product
Een cliënt die een adviseur inschakelt, koopt geen zekerheid dat hij het best denkbare antwoord zal krijgen. Hij koopt toegang tot deskundigheid. Van de adviseur mag worden verwacht dat hij de vraag begrijpt, relevante informatie verzamelt, zijn vakkennis toepast, redelijke alternatieven onderzoekt en op basis daarvan tot een professioneel oordeel komt.
Dat onderscheid is belangrijk voor de manier waarop kwaliteit wordt beoordeeld. Bij veel administratieve dienstverlening kan een uitkomst uiteindelijk worden getoetst aan een norm. Een bedrag is juist of onjuist verwerkt, een aangifte voldoet wel of niet aan bepaalde eisen of een voorgeschreven handeling is wel of niet uitgevoerd. Bij advies is zo’n eenduidige toets vaak niet beschikbaar.
Een advies kan onjuist zijn. De adviseur kan regelgeving verkeerd interpreteren, een essentieel feit over het hoofd zien of een berekening verkeerd uitvoeren. Maar het is ook mogelijk dat verschillende adviezen allemaal vaktechnisch verdedigbaar zijn. Het feit dat een andere deskundige tot een andere conclusie komt, maakt het oorspronkelijke advies dan nog niet onjuist.
Daar komt een moeilijker kwaliteitsvraagstuk bij. Een advies kan juist en verdedigbaar zijn en toch niet het beste advies zijn dat gegeven had kunnen worden.
Wat de adviseur niet heeft bedacht
De kwaliteit van advies wordt niet alleen bepaald door de juistheid van wat erin staat. Ook de mogelijkheden die de adviseur heeft onderzocht, spelen een rol. Een fiscalist kan bijvoorbeeld een juridisch en fiscaal correcte oplossing voorstellen, terwijl een andere fiscalist een alternatief ziet dat voor de cliënt gunstiger is. Beide kunnen hun vak goed hebben uitgeoefend, zonder dat hun adviezen dezelfde waarde voor de cliënt hebben.
Daarmee ontstaat een grens aan wat achteraf objectief kan worden vastgesteld. Het is vaak goed mogelijk om te beoordelen of een advies aansluit op de beschikbare feiten. Ook kan een inhoudelijk deskundige beoordelen of de gebruikte redenering en conclusie vaktechnisch verdedigbaar zijn. Veel moeilijker is vast te stellen of alle relevante alternatieven zijn onderzocht.
Nog moeilijker is de vraag of het best denkbare advies is gegeven. Om dat te kunnen vaststellen zou immers bekend moeten zijn welke andere oplossingen mogelijk waren, inclusief oplossingen die geen van de betrokken deskundigen heeft bedacht.
Creativiteit laat zich daarom maar beperkt controleren. Zij kan worden bevorderd door voldoende deskundigheid, ervaring, samenwerking en ruimte voor tegenspraak, maar niet volledig worden afgedwongen met een protocol. Een checklist kan helpen voorkomen dat bekende aandachtspunten worden vergeten. Zij kan niet voorschrijven welke nieuwe gedachte een deskundige morgen moet hebben.
Waarderen is oordelen
Bij waarderingen is hetzelfde probleem in een andere vorm zichtbaar. Een waardering kan gebruikmaken van algemeen aanvaarde methoden, financiële gegevens en marktinformatie, maar de uitkomst is mede afhankelijk van aannames. Verwachte kasstromen, groeiverwachtingen, risico’s, disconteringsvoeten en vergelijkingsmateriaal bevatten in meer of mindere mate professionele oordeelsvorming.
Dat betekent niet dat iedere uitkomst daarmee aanvaardbaar wordt. Een waardering moet aansluiten op de beschikbare gegevens, de gebruikte methode moet passend zijn en aannames moeten verdedigbaar zijn. Een rekenfout blijft een rekenfout en een onrealistische aanname wordt niet redelijk doordat zij professioneel oordeel wordt genoemd.
Maar ook wanneer twee deskundigen zorgvuldig werken, kunnen zij tot verschillende uitkomsten komen. Kwaliteit kan daarom niet uitsluitend worden beoordeeld door achteraf een getal te vergelijken met het getal dat een andere deskundige zou hebben berekend. Ook het proces waarlangs de uitkomst tot stand is gekomen moet kunnen worden beoordeeld.
Reproduceerbaar zonder identiek te zijn
Daaruit volgt een belangrijke eis aan professioneel advies: het moet achteraf begrijpelijk zijn hoe de adviseur tot zijn oordeel is gekomen.
Dat vereist meer dan het bewaren van de uiteindelijke conclusie. Het dossier moet de relevante feiten, uitgangspunten en aannames bevatten en duidelijk maken welke professionele afwegingen van betekenis zijn geweest. Naarmate een conclusie minder vanzelfsprekend uit regels of gegevens volgt, wordt het belangrijker dat zichtbaar is waarom de adviseur haar toch verdedigbaar vond.
Reproduceerbaarheid betekent daarbij niet dat iedere andere deskundige exact dezelfde conclusie moet trekken. Dat zou professionele oordeelsvorming reduceren tot een voorgeschreven berekening. De onderzoeker moet wel kunnen reconstrueren welke informatie beschikbaar was en langs welke redenering de adviseur van die informatie naar zijn conclusie is gekomen.
Een advies moet reproduceerbaar zijn in zijn redenering, niet noodzakelijk in zijn uitkomst.
Dat stelt ook grenzen aan wat een accountantskantoor zijn cliënt kan beloven. Het kan deskundigheid, zorgvuldigheid en een professioneel proces aanbieden. Het kan niet garanderen dat geen enkele andere deskundige ooit een betere oplossing had kunnen bedenken.
Juist omdat de cliënt vervolgens op het advies kan handelen, is het van belang dat over die verwachtingen geen misverstand bestaat.
Wie adviseert, veroorzaakt
Wie adviseert, veroorzaakt
Een advies dat geen invloed heeft op het handelen van de cliënt heeft meestal weinig waarde. De adviseur wordt juist ingeschakeld omdat de cliënt iets wil weten voordat hij een beslissing neemt. Hij wil een onderneming kopen of verkopen, een transactie structureren, een investering doen, een fiscale keuze maken of weten welke gevolgen verschillende handelwijzen kunnen hebben.
Dat betekent dat tussen advies en handelen bewust een causaal verband wordt gelegd. De cliënt vraagt advies om zijn beslissing daarop te kunnen baseren.
Daarmee ontstaat ook risico voor de adviseur. Wanneer het advies onjuist blijkt en de cliënt daardoor een nadelige beslissing heeft genomen, ligt de vraag voor de hand welke schade zonder dat advies niet zou zijn ontstaan. Anders dan bij veel andere professionele dienstverlening is beïnvloeding van het handelen van de cliënt hier geen onbedoeld neveneffect, maar juist het doel van de opdracht.
Dat maakt het belangrijk om vooraf duidelijk te bepalen waarvoor de adviseur verantwoordelijkheid aanvaardt.
Welke vraag beantwoorden we?
Een adviesopdracht begint daarom niet bij het antwoord, maar bij de vraag. Wat wil de cliënt weten? Met welk doel wordt het advies gevraagd? Welke feiten zijn relevant en wie is verantwoordelijk voor het aanleveren daarvan? Welke disciplines worden wel en niet betrokken? En voor welk gebruik is het uiteindelijke advies bedoeld?
Een onvoldoende afgebakende vraag kan gemakkelijk leiden tot een verwachtingskloof. De adviseur denkt een fiscale vraag te beantwoorden, terwijl de cliënt veronderstelt dat ook juridische, financiële of andere consequenties zijn meegewogen. De adviseur onderzoekt één voorgenomen structuur, terwijl de cliënt denkt dat daarmee ook is vastgesteld dat geen gunstiger alternatief bestaat.
Een goede opdrachtbevestiging is daarom meer dan administratieve documentatie. Zij is een beheersingsmaatregel. Niet alleen de werkzaamheden die worden uitgevoerd moeten duidelijk zijn, maar waar relevant ook de beperkingen daarvan.
Dat is vooral van belang omdat, zoals hiervoor is besproken, niet altijd kan worden vastgesteld of het best denkbare advies is gegeven. Een kantoor kan moeilijk verantwoordelijkheid aanvaarden voor de garantie dat nergens een oplossing bestaat die geen van de betrokken deskundigen heeft bedacht. Wel kan het afspraken maken over de deskundigheid die wordt ingezet, de onderwerpen die worden onderzocht en de zorgvuldigheid waarmee dat gebeurt.
De feiten onder het advies
Ook de kwaliteit van de informatie waarop het advies is gebaseerd verdient aandacht. Een professioneel oordeel kan vaktechnisch uitstekend zijn en toch tot een onbruikbare conclusie leiden wanneer de uitgangspunten niet kloppen.
Daarbij kan informatie van de cliënt afkomstig zijn, maar ook uit andere bronnen. Niet iedere adviesopdracht vereist dat alle aangeleverde informatie zelfstandig wordt geverifieerd. Wel moet duidelijk zijn op welke informatie de adviseur heeft vertrouwd, welke aannames zijn gemaakt en wanneer aanleiding bestond om nadere vragen te stellen.
Dit is ook van belang voor de reproduceerbaarheid van het advies. Wie achteraf alleen de conclusie kent, maar niet weet van welke feiten de adviseur is uitgegaan, kan nauwelijks beoordelen of die conclusie destijds redelijk was.
Bij waarderingen geldt hetzelfde in versterkte vorm. De uitkomst kan sterk worden beïnvloed door prognoses en andere informatie die door de cliënt wordt aangeleverd. Een model kan die gegevens vervolgens foutloos verwerken zonder dat daarmee de kwaliteit van de invoer is vastgesteld. Een technisch correcte berekening op basis van onrealistische uitgangspunten levert geen betrouwbare waardering op.
Belangen en onafhankelijk oordeel
Advies kent daarnaast risico’s die voortkomen uit de belangen rond de opdracht. De cliënt heeft vaak niet alleen een vraag, maar ook een gewenste uitkomst. Hij wil dat een transactie doorgaat, een fiscale positie houdbaar blijkt of een onderneming een bepaalde waarde heeft.
Dat betekent niet dat een adviseur geen rekening mag houden met de belangen van zijn cliënt. Dat is juist een belangrijk onderdeel van zijn rol. Het betekent wel dat het professionele oordeel niet volledig met die belangen mag samenvallen. Een adviseur die alleen nog argumenten zoekt voor de uitkomst die de cliënt vooraf heeft gekozen, adviseert niet langer maar legitimeert.
Ook de eigen belangen van de adviseur of het accountantskantoor kunnen een rol spelen. Een vervolgopdracht, een succesvolle transactie of het behoud van een belangrijke cliënt kan commerciële waarde hebben. Afhankelijk van de aard van de dienstverlening kunnen daarnaast belangenconflicten bestaan tussen verschillende cliënten of tussen verschillende rollen die het kantoor vervult.
De beheersing daarvan vraagt niet noodzakelijk om volledige afstand tot de cliënt. Advies veronderstelt juist betrokkenheid bij diens vraag en belangen. Wel moet voldoende professionele ruimte bestaan om een cliënt ook te vertellen dat een gewenste oplossing niet verantwoord, niet haalbaar of niet verstandig is.
De naam boven de deur
Bij advies en waardering binnen een accountantskantoor speelt nog een bijzonder aspect. Niet iedere adviseur of valuator die bij een accountantskantoor werkt is zelf accountant en niet op iedere adviesopdracht zijn de onafhankelijkheidsregels van toepassing die gelden voor een wettelijke controle. Toch verdwijnt daarmee de betekenis van de omgeving waarin het advies wordt uitgebracht niet.
Van accountants wordt onafhankelijkheid, objectiviteit en professionele distantie verwacht. Wanneer een advies of waardering wordt uitgebracht onder de naam van een accountantskantoor, kan die reputatie mede gewicht geven aan de uitkomst. Een cliënt of derde kan aan een rapport van een accountantskantoor daardoor een andere betekenis toekennen dan aan hetzelfde rapport van een dienstverlener zonder die achtergrond.
Dat betekent niet dat voor iedere adviesopdracht dezelfde onafhankelijkheidseisen gelden als voor een controleopdracht. Wel ontstaat een reputatierisico wanneer dienstverlening die onder de naam van het kantoor wordt aangeboden niet aansluit bij de objectiviteit en professionele zorgvuldigheid die de buitenwereld met die naam associeert.
De compliancevraag wordt daarmee breder dan de vraag welke formele beroepsregel op de individuele adviseur van toepassing is. Ook waar regelgeving geen specifieke onafhankelijkheidseis stelt, moet het kantoor zich afvragen welke verwachting het met zijn eigen naam wekt en of de dienstverlening daarbij past.
Wie advies verkoopt onder de naam van een accountantskantoor, verkoopt onvermijdelijk een klein stukje van de reputatie van de accountant mee.
Wie mag erop vertrouwen?
Ten slotte is van belang voor wie het advies of de waardering is bedoeld. Een advies dat voor één specifieke cliënt en één specifieke beslissing is opgesteld, kan buiten die context een andere betekenis krijgen. Dat geldt in het bijzonder voor waarderingen, rapporten en andere documenten die gemakkelijk aan derden kunnen worden verstrekt.
De vraag wie op een professioneel oordeel mag vertrouwen, raakt daarmee rechtstreeks aan de beheersing van de opdracht. Het doel en het beoogde gebruik moeten waar nodig worden begrensd en in de rapportage zichtbaar zijn. Dat voorkomt niet dat informatie ooit anders wordt gebruikt dan bedoeld, maar maakt wel duidelijk welke verantwoordelijkheid de professional heeft aanvaard.
De opdrachtvoorwaarden zijn daarmee geen juridische bijlage bij het echte advieswerk. Zij bepalen mede wat het product is, welke verwachtingen gerechtvaardigd zijn en welke verantwoordelijkheid het kantoor op zich neemt.
Dat wordt nog belangrijker wanneer een deel van het denkwerk niet langer uitsluitend door de adviseur zelf wordt verricht. Kunstmatige intelligentie kan inmiddels in enkele seconden analyses en alternatieven produceren waarvoor een professional vroeger uren nodig had. Daarmee vergroot zij de mogelijkheden van de adviseur aanzienlijk.
Maar zij maakt de vraag wie eigenlijk deskundig genoeg is om voor het advies verantwoordelijkheid te dragen niet kleiner.
De kunstmatige adviseur
Kunstmatige intelligentie heeft bij advies een andere betekenis dan bij sterk gestandaardiseerde dienstverlening. Daar kan AI vooral worden ingezet om bestaande processen efficiënter uit te voeren. Bij advies kan zij onderdeel worden van het professionele denkproces zelf.
Een taalmodel kan regelgeving analyseren, argumenten ordenen, alternatieven voorstellen, berekeningen toelichten en in korte tijd grote hoeveelheden informatie verwerken. Daarmee kan AI de productiviteit van adviseurs sterk vergroten. Zij kan bovendien mogelijkheden aandragen die de adviseur zelf niet onmiddellijk had bedacht.
Juist daardoor raakt het gebruik van AI aan de kern van professionele dienstverlening. Wanneer professionele oordeelsvorming het product is, is een hulpmiddel dat aan die oordeelsvorming deelneemt niet zomaar een efficiëntere tekstverwerker.
Hallucinatie en omissie
Veel aandacht voor de risico’s van generatieve AI gaat uit naar hallucinaties: het model produceert informatie die overtuigend klinkt, maar feitelijk onjuist is. Dat risico is reëel. Voor professionele dienstverlening betekent het onder meer dat verwijzingen naar wetgeving, jurisprudentie, vakliteratuur en andere bronnen moeten worden gecontroleerd.
Maar juist dat maakt hallucinaties tot een relatief eenvoudig kwaliteitsprobleem. Een genoemde bron bestaat of bestaat niet. Een wetsartikel bevat de beweerde regel of bevat haar niet. Een berekening kan opnieuw worden uitgevoerd. Wie weet dat verificatie noodzakelijk is, kan veel van deze fouten ontdekken.
Daartegenover staat een risico dat minder aandacht krijgt en bij advies mogelijk fundamenteler is: omissie. Waar een hallucinatie informatie toevoegt die er niet hoort te zijn, laat een omissie informatie weg die er wel had moeten zijn.
Een antwoord kan feitelijk correct zijn, gebruikmaken van bestaande bronnen en een logisch klinkende redenering bevatten, maar toch een relevante uitzondering, alternatieve structuur, tegenargument of consequentie missen. Er staat dan misschien niets aantoonbaar onjuists in het antwoord. Het probleem is wat er niet in staat.
Een hallucinatie kan worden gevonden door te controleren wat de AI beweert. Voor het ontdekken van een omissie moet de beoordelaar weten wat de AI had moeten beweren.
Dat is bij advies een fundamenteel risico. Zoals hiervoor is besproken, bestaat kwaliteit niet alleen uit de juistheid van de gekozen oplossing, maar ook uit de kwaliteit van de zoektocht naar mogelijke oplossingen. Een AI-systeem kan een verdedigbaar advies produceren zonder dat daarmee vaststaat dat het de relevante mogelijkheden voldoende heeft onderzocht.
De deskundigheid verschuift
Daarmee ontstaat een paradox. AI maakt het mogelijk werkzaamheden uit te voeren waarvoor vroeger veel vakkennis nodig was, maar juist daardoor kan het moeilijker worden om vast te stellen of degene die het resultaat gebruikt voldoende deskundig is om de kwaliteit ervan te beoordelen.
Een medewerker hoeft bijvoorbeeld niet meer zelf alle relevante regelgeving te kennen om een uitgebreide analyse te produceren. Het systeem kan die analyse voor hem opstellen. Maar om te kunnen beoordelen of daarin een essentieel onderwerp ontbreekt, kan juist diepgaande vakkennis nodig zijn.
Het herkennen van een fout is daarbij vaak eenvoudiger dan het herkennen van een gemis. Wie een niet-bestaand arrest tegenkomt, kan dat controleren. Wie een antwoord leest waarin een relevante juridische constructie helemaal niet wordt genoemd, moet eerst zelf weten dat die constructie bestaat.
Daarom is menselijke tussenkomst op zichzelf geen voldoende beheersingsmaatregel. Een medewerker die een door AI geproduceerd advies leest en vervolgens op ‘akkoord’ klikt, voegt alleen kwaliteit toe wanneer hij daadwerkelijk in staat is het advies inhoudelijk te beoordelen.
Een human in the loop is alleen een beheersingsmaatregel wanneer die mens deskundig genoeg is om te zien wat de machine heeft gemist.
Dat heeft gevolgen voor de inrichting van het werk. AI kan de uitvoering van complexe kenniswerkzaamheden toegankelijk maken voor medewerkers die deze zonder AI niet zelfstandig zouden kunnen uitvoeren. Dat kan efficiënt zijn en bijdragen aan hun ontwikkeling. Maar wanneer dezelfde medewerker ook de enige inhoudelijke controle op het resultaat vormt, kan een schijnzekerheid ontstaan. De aanwezigheid van een mens in het proces zegt nog niets over de kwaliteit van diens oordeel.
AI als tweede denker
Dat betekent niet dat AI uitsluitend een risico vormt. Juist bij advies kan zij ook als beheersingsinstrument worden gebruikt. Een adviseur kan AI bijvoorbeeld vragen om tegenargumenten te formuleren, alternatieve oplossingen te zoeken, aannames ter discussie te stellen of een redenering vanuit een ander vakgebied te bekijken. Het systeem kan daarmee functioneren als een aanvullende denker die de professional dwingt zijn eerste oplossing niet vanzelfsprekend als de enige te beschouwen.
Ook hier blijft deskundigheid noodzakelijk. De kwaliteit van de gegenereerde alternatieven moet worden beoordeeld en het ontbreken van een alternatief kan niet worden opgevat als bewijs dat het niet bestaat. AI kan de professionele zoektocht verbreden, maar niet bewijzen dat die zoektocht compleet is geweest.
Daarmee verandert mogelijk ook de betekenis van vakmanschap. De goede adviseur hoeft niet ieder antwoord zonder hulpmiddelen uit zijn geheugen te kunnen produceren. Hij moet wel begrijpen welke vragen gesteld moeten worden, welke bronnen betrouwbaar zijn, welke aannames relevant zijn en wanneer een ogenschijnlijk overtuigend antwoord nader onderzoek vraagt.
AI kan professionele deskundigheid daarmee versterken. Zij kan haar ook maskeren.
Data, vertrouwelijkheid en soevereiniteit
Naast de kwaliteit van het advies brengt het gebruik van AI meer klassieke compliancevraagstukken met zich mee. Advieswerk bevat vaak vertrouwelijke informatie over cliënten, voorgenomen transacties, fiscale posities, financiële verwachtingen en strategische keuzes. Daarnaast kunnen dossiers grote hoeveelheden persoonsgegevens bevatten.
Daarmee raakt het gebruik van AI rechtstreeks aan de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG). Wanneer persoonsgegevens aan een AI-dienst worden aangeboden, moet onder meer duidelijk zijn op welke grondslag die verwerking plaatsvindt, welke partij welke rol vervult, voor welke doeleinden de gegevens worden gebruikt, hoe lang zij worden bewaard en welke afspraken met verwerkers en eventuele subverwerkers zijn gemaakt. Ook moet worden beoordeeld of niet meer persoonsgegevens worden verwerkt dan voor het doel noodzakelijk is.
Bij internationale AI-diensten komt daar de vraag bij waar gegevens feitelijk worden verwerkt en onder welke rechtsmacht zij kunnen vallen. Verwerking binnen de Europese Economische Ruimte (EER) kan daarom een belangrijke voorwaarde zijn bij de selectie en inrichting van systemen. Wanneer persoonsgegevens buiten de EER worden verwerkt, moet worden vastgesteld of die doorgifte op grond van de AVG is toegestaan en welke waarborgen daarbij noodzakelijk zijn.
Maar ook daarmee is het vraagstuk niet volledig afgedekt. Datasoevereiniteit is breder dan privacy. Ook informatie die geen persoonsgegevens bevat kan voor een accountantskantoor zeer vertrouwelijk of strategisch gevoelig zijn. Het kantoor moet daarom niet alleen weten of een leverancier aan de AVG voldoet, maar ook waar cliëntgegevens worden opgeslagen en verwerkt, welke partijen er technisch of juridisch toegang toe kunnen krijgen en of ingevoerde informatie kan worden gebruikt voor training of verdere ontwikkeling van modellen.
Dat maakt de keuze voor een AI-omgeving zelf tot een compliancevraagstuk. Het kantoor zal moeten bepalen welke systemen mogen worden gebruikt, welke categorieën gegevens daarin mogen worden verwerkt, waar verwerking mag plaatsvinden en onder welke voorwaarden resultaten mogen worden opgenomen in cliëntwerk. Voor bepaalde toepassingen kan verwerking binnen de EER daarbij als organisatorische eis worden gesteld, ook wanneer de AVG verwerking daarbuiten onder voorwaarden niet categorisch verbiedt.
Technische mogelijkheden zijn daarbij niet hetzelfde als toestemming. Dat een medewerker cliëntinformatie in een publiek beschikbaar AI-systeem kán invoeren, betekent niet dat het kantoor daarmee heeft besloten dat hij dat mág.
Naast deze vragen over gegevens verdienen ook minder zichtbare eigenschappen van AI aandacht. Een model kan aannames, voorkeuren en patronen uit zijn trainingsmateriaal meenemen zonder dat voor de gebruiker zichtbaar is waar die vandaan komen. Een overtuigend geformuleerd antwoord kan daardoor een mate van objectiviteit suggereren die het systeem niet bezit.
Voor compliance ligt de uitdaging daarom niet in het verbieden van een technologie die professionele dienstverlening aantoonbaar kan verbeteren. Zij ligt in het voorkomen dat snelheid, overtuigingskracht en ogenschijnlijke deskundigheid worden aangezien voor kwaliteit.
De vraag is uiteindelijk dezelfde als bij iedere andere adviseur: waarom mogen we erop vertrouwen dat dit advies goed tot stand is gekomen?
Alleen is het antwoord bij AI niet te vinden in het personeelsdossier van degene die het heeft geschreven.
Kwaliteit zonder standaardantwoord
Bij advies en waardering is de uitkomst van de dienstverlening minder goed te standaardiseren dan bij de dienstverlening uit het vorige hoofdstuk. De beheersing kan daarom ook minder sterk worden ingebouwd in een proces dat bij vergelijkbare gevallen steeds op dezelfde manier verloopt. Kwaliteitsbeheersing moet zich hier voor een belangrijk deel richten op de voorwaarden waaronder professionele oordeelsvorming plaatsvindt en op de vraag of die oordeelsvorming achteraf voldoende kan worden gereconstrueerd en beoordeeld.
Daarbij keren twee instrumenten uit het vorige hoofdstuk terug: het Product Approval and Review Process (PARP) en het interne kwaliteitsonderzoek (IKO). Hun functie verandert echter. Bij sterk gestandaardiseerde dienstverlening kan PARP diep ingrijpen in het productieproces zelf. Bij advies en waardering ligt het zwaartepunt eerder bij het ontwerpen van de omgeving waarin professionele oordeelsvorming plaatsvindt. Het IKO kan vervolgens onderzoeken of die omgeving in de praktijk ook tot voldoende beheerste dienstverlening leidt.
Standaardiseer wat standaardiseerbaar is
Dat ieder advies uniek kan zijn, betekent niet dat alles rondom het advies uniek hoeft te zijn. Een kantoor kan vooraf bepalen welke diensten het wil aanbieden, voor welke cliënten en vraagstukken het voldoende deskundigheid beschikbaar heeft en welke werkzaamheden het juist niet wil verrichten. Ook kunnen eisen worden gesteld aan opdrachtvoorwaarden, dossiervorming, overleg met andere disciplines, consultatie, tweede lezers en escalatie bij complexe of risicovolle vraagstukken.
Ook het gebruik van modellen, databronnen en kunstmatige intelligentie kan binnen dergelijke kaders worden gebracht. Het kantoor kan bepalen welke hulpmiddelen zijn toegestaan, welke deskundigheid nodig is om ze te gebruiken en wanneer aanvullende beoordeling noodzakelijk is.
Daarmee krijgt PARP ook bij advies betekenis. Niet doordat vooraf wordt goedgekeurd welk advies een professional later aan een specifieke cliënt moet geven, maar doordat wordt beoordeeld of het kantoor de betreffende vorm van dienstverlening verantwoord kan aanbieden. Daarbij kunnen onder meer vragen aan de orde komen over de doelgroep, benodigde deskundigheid, toepasselijke regelgeving, mogelijke belangenconflicten, gegevensgebruik, aansprakelijkheidsrisico’s, rapportage, beoogd gebruik door derden en de wijze waarop de kwaliteit wordt bewaakt.
Ook de verwachtingen die het kantoor bij cliënten wekt kunnen zo worden gestandaardiseerd. Wanneer niet kan worden gegarandeerd dat het best denkbare advies wordt gevonden, moet de dienstverlening ook niet zo worden gepresenteerd. Opdrachtvoorwaarden kunnen duidelijk maken welke vraag wordt onderzocht, welke disciplines daarbij worden betrokken, van welke informatie wordt uitgegaan en welke beperkingen aan het onderzoek of het gebruik van de uitkomst zijn verbonden.
De creativiteit van het advies kan niet worden gestandaardiseerd. De verwachtingen die het kantoor erover creëert wel.
Onderzoeken zonder het advies over te doen
Ook het IKO heeft bij advies en waardering een andere betekenis dan bij dienstverlening waarbij een relatief eenduidige juiste uitkomst bestaat. Het doel van een kwaliteitsonderzoek kan niet zijn dat de onderzoeker de opdracht volledig opnieuw uitvoert en vervolgens controleert of hij tot precies dezelfde conclusie komt. Twee deskundigen kunnen immers op goede gronden verschillend oordelen. Een verschil in uitkomst is daarom op zichzelf geen tekortkoming.
De onderzoeker kan wel beoordelen of de opdracht voldoende is afgebakend, of relevante informatie in het dossier aanwezig is en of het advies aansluit op de feiten waarvan de adviseur is uitgegaan. Hij kan nagaan of belangrijke aannames zichtbaar zijn gemaakt, of gebruikte bronnen en methoden passend zijn en of de redenering van feiten naar conclusie kan worden gevolgd. Daarmee keert het eerder besproken uitgangspunt terug:
Een advies moet reproduceerbaar zijn in zijn redenering, niet noodzakelijk in zijn uitkomst.
Voor een inhoudelijk oordeel over die redenering is vanzelfsprekend voldoende deskundigheid nodig. Een compliance officer hoeft geen fiscalist, jurist of valuator te zijn en moet ook niet proberen dat tijdens een IKO alsnog te worden. De inhoudelijke beoordeling kan worden uitgevoerd door een voldoende deskundige professional die voldoende afstand heeft tot de oorspronkelijke opdracht. Compliance kan bepalen dat die beoordeling plaatsvindt, welke onderwerpen minimaal worden onderzocht en hoe bevindingen worden vastgelegd en opgevolgd.
Dat onderscheid voorkomt twee uitersten. Aan de ene kant staat een compliancefunctie die alleen controleert of de juiste formulieren in het dossier zitten en daarmee nauwelijks iets over de kwaliteit van het advies zegt. Aan de andere kant staat een compliance officer die zelf probeert te bepalen welk fiscaal advies of welke ondernemingswaarde inhoudelijk juist was. Geen van beide is een geloofwaardige vorm van kwaliteitsbeheersing.
De grens van het kwaliteitsonderzoek
Ook een goed uitgevoerd IKO kent echter een grens. Een deskundige onderzoeker kan vaststellen dat een advies niet aansluit op de feiten, dat relevante regelgeving verkeerd is toegepast of dat een conclusie onvoldoende wordt gedragen door de analyse. Hij kan ook constateren dat een voor de hand liggend alternatief ten onrechte niet is onderzocht.
Veel moeilijker is het om vast te stellen dat geen beter alternatief mogelijk was. Daarvoor zou de onderzoeker immers niet alleen het gegeven advies moeten beoordelen, maar ook alle andere oplossingen moeten kennen die de oorspronkelijke adviseur had kunnen bedenken. Het kwaliteitsonderzoek kan daarom relatief goed antwoord geven op de vraag of een advies verdedigbaar was. Het kan veel minder gemakkelijk bewijzen dat het advies optimaal was.
Dat is geen tekortkoming van het kwaliteitsonderzoek, maar een eigenschap van de dienstverlening. Waar professionele creativiteit onderdeel is van het product, bestaat geen beheersingsmaatregel die achteraf met zekerheid kan vaststellen dat alle mogelijke creativiteit is benut. Dat vraagt om enige bescheidenheid in de betekenis die aan kwaliteitsonderzoeken wordt gegeven. Een dossier dat een IKO zonder bevindingen doorstaat, bewijst niet dat geen betere adviseur een beter advies had kunnen geven. Het laat zien dat het kantoor voldoende aanwijzingen heeft gevonden dat de opdracht op een beheerste en professioneel verdedigbare wijze is uitgevoerd.
Van onderzoek naar verbetering
Zoals bij de dienstverlening uit het vorige hoofdstuk heeft een IKO uiteindelijk weinig waarde wanneer de bevindingen uitsluitend in het onderzochte dossier worden opgelost. Compliance moet zoeken naar patronen.
Misschien blijkt dat opdrachten regelmatig onvoldoende worden afgebakend. Misschien worden aannames bij waarderingen slecht gedocumenteerd, worden fiscale adviezen te vaak door één professional afgehandeld of blijkt dat medewerkers AI gebruiken zonder voldoende deskundigheid om de uitkomsten te beoordelen. Een individuele bevinding kan daarmee wijzen op een probleem in opleiding, capaciteit, opdrachtvoorwaarden, methodologie of het ontwerp van de dienstverlening.
Op dat moment komt PARP opnieuw in beeld. Een patroon uit kwaliteitsonderzoeken kan aanleiding zijn om de dienst, het proces of de voorwaarden waaronder zij wordt aangeboden opnieuw te beoordelen. Daarmee ontstaat ook hier een cyclus van ontwerpen, uitvoeren, onderzoeken en verbeteren.
De beheersing van advies en waardering vraagt daarmee om een andere houding dan de beheersing van massale administratieve processen. Variatie is hier niet noodzakelijk een fout die uit het systeem moet worden verwijderd. Zij kan juist het gevolg zijn van professionele deskundigheid.
Compliance moet daarom niet proberen professionele oordeelsvorming uit de dienstverlening te organiseren. Zij moet zorgen dat zichtbaar blijft wanneer, waarom en door wie dat oordeel is gevormd.
Waar geen standaardantwoord bestaat, moet de kwaliteit van de weg naar het antwoord beheersbaar zijn.
