Tag: Cultuur

Van Agincourt naar Balaclava

1. Inleiding

Sommige gebeurtenissen blijven aan je trekken, ook als je eigenlijk allang verder zou moeten zijn met je leven. De Slag bij Agincourt op 25 oktober 1415, is voor mij zo’n gebeurtenis. De fascinatie begon toen ik rond mijn 15e Shakespeare’s Henry V zag, de uitvoering met Kenneth Branagh. Niet omdat ik een bijzondere liefde koester voor middeleeuwse ridders, vaandels of veldslagen, maar omdat Agincourt iets blootlegt wat zelden zo helder zichtbaar wordt: het moment waarop een wereldbeeld sterft.

Agincourt wordt meestal verteld als een heldenverhaal. Engelse boogschutters, een kleine strijdmacht, een wonderlijke overwinning op een veel grotere Franse adel. Het soort geschiedenis dat graag wordt herhaald, omdat het goed past bij het idee dat moed, karakter en rechtvaardigheid uiteindelijk altijd winnen. Maar wie iets langer kijkt, ziet iets anders. Men ziet een sociale klasse, de ridderlijke elite van Europa, die met al haar eer, training en zelfbeeld een slagveld binnenloopt dat haar al lang niet meer toebehoort.

Die fascinatie kreeg voor mij recent een onverwachte spiegel toen ik me verdiepte in een heel andere gebeurtenis: de Charge of the Light Brigade in de Krimoorlog, op 25 oktober 1854. Ook daar stormt een militaire elite vooruit, overtuigd van haar plicht, haar eer en haar rol in de geschiedenis. Ook daar eindigt dat in een bloedbad. En ook daar vertellen we het verhaal achteraf liever als een tragedie van heldendom dan als een voorbeeld van structureel falen.

Wat deze twee veldslagen met elkaar verbindt, is niet hun tijdperk, hun wapens of hun politiek, ook niet de datum van 25 oktober. Het is iets fundamentelers: de botsing tussen een oud zelfbeeld en een nieuwe werkelijkheid. In beide gevallen rijdt of marcheert een elite letterlijk een ruimte binnen waar haar dood op haar wacht, een geometrie van geweld waarin moed geen uitweg biedt.

Waarom zou iemand die normaal leest over organisaties, instituties, of cultuur hier aandacht aan moeten besteden? Omdat dit precies is hoe systemen falen. Niet omdat mensen slecht of dom zijn, maar omdat ze handelen binnen aannames die niet meer kloppen. Omdat ze vasthouden aan een beeld van zichzelf dat niet meer past bij de wereld waarin ze opereren.

Agincourt en Balaclava zijn geen curiositeiten uit een ver verleden. Ze zijn twee extreem heldere momenten waarop dat mechanisme zichtbaar wordt. Daarom loont het om ze naast elkaar te leggen, niet om geschiedenis te hervertellen, maar om iets te begrijpen over hoe beschavingen, elites, maar ook organisaties, ten onder kunnen gaan terwijl ze denken dat ze hun plicht doen.

2. Agincourt, de wereld vóór de klap

In 1415 was Frankrijk het centrum van West-Europa. Het was rijk, cultureel dominant, en sociaal verfijnd. De grote hoven, de universiteiten, de literatuur, de mode; ze waren Frans. Wie ertoe deed, sprak Frans. Wie macht had, keek naar Parijs. Engeland daarentegen was nat, dunbevolkt en economisch afhankelijk van wol en landarbeid. Sinds de Normandische verovering in 1066 leefde het Engelse koningshuis met een permanente identiteitscrisis: hun adel was Frans, hun taal was Frans, hun cultuur was Frans, maar hun land was dat niet. De Engelse koning was in sociaal opzicht een Franse edelman die over een regenachtig eiland heerste.

Die spanning zat diep. De Engelse aanspraken op Franse gebieden waren niet alleen territoriaal, maar existentieel. Het ging om erkenning: om het recht om bij die oude, rijke wereld te horen. Hendrik V’s veldtocht naar Frankrijk was daarom geen rationele veroveringsoorlog, maar een politieke gok. Hij had geld nodig, prestige, en vooral een overwinning die zijn positie thuis zou verankeren.

Militair was het een riskante onderneming. Zijn leger bestond voor een groot deel uit boogschutters en voetknechten. Ze waren effectief, maar geen elite. De campagne verliep slecht. Ziekte, uitputting en vooral dysenterie teisterden het leger. Tegen de tijd dat Hendrik zich terugtrok richting de kust, richting een veilige overtocht naar Dover, was zijn leger letterlijk aan het leeglopen. Mannen stierven niet door Franse zwaarden, maar door hun eigen ingewanden.

Aan Franse kant zag het er totaal anders uit. De Franse adel verzamelde zich niet in paniek, maar in een soort overmoedige zelfverzekerdheid. Hier kwam een uitgeput Engels leger langs, vermoeid, ziek en op de vlucht. In plaats van het te vernietigen, ontstond er iets veel menselijkers en veel gevaarlijkers, een strijd om eer. Wie zou de Engelse koning gevangen nemen? Wie zou de meeste edele gevangenen maken? Wie zou de roem oogsten van deze vrijwel zekere overwinning?

De Fransen dachten niet in termen van slagorde of logistiek. Ze dachten in termen van status. De oorlog was voor hen een verlengstuk van de sociale hiërarchie. Gevangengenomen edelen konden worden vrijgekocht. Roem kon worden verzilverd. Een ridder bewees zijn waarde niet door efficiënt te doden, maar door zichtbaar en eervol te strijden.

En precies dát wereldbeeld bepaalde ook waar de strijd zou plaatsvinden.

Het Engelse leger kwam vast te zitten op een smalle strook land bij Agincourt, ingeklemd tussen twee bossen. Door weken van regen was de akker veranderd in een modderige massa waarin mens en paard nauwelijks vooruit konden. Het terrein vernauwde zich naar het Engelse front toe, een natuurlijke trechter. Wie van Franse zijde zou aanvallen, moest zich door die opening persen.

Voor de Fransen leek dat geen probleem. Een charge door open veld was wat ridders deden. Dat was hun hele identiteit. Wat zij niet zagen, was dat het terrein hen zou dwingen om hun aantallen, hun paarden en hun harnassen tegen zichzelf te gebruiken. De ruimte waarin ze zich gingen bewegen was geen slagveld meer, maar een mechanische pers.

De Engelsen hadden dat beter door, al was het misschien meer instinct dan inzicht. Hun boogschutters plaatsten hun palen, groeven zich in, en wachtten. Zij hadden geen eer te verdedigen, alleen een uitweg naar huis.

Agincourt begon niet als een veldslag.

Het begon als twee wereldbeelden die dezelfde ruimte anders lazen en waarvan er maar één gelijk zou krijgen.

3. Balaclava, de wereld vóór de kill box

In het midden van de negentiende eeuw was Groot-Brittannië wat Frankrijk in 1415 was geweest: het centrum van een wereld. Het Britse Rijk strekte zich uit over zeeën en continenten, Londen was het financiële hart van de planeet, en de Royal Navy beheerste de handelsroutes. Maar zoals zo vaak bij imperia was de glans groter dan de samenhang. Onder het oppervlak van industriële macht en administratieve moderniteit school een leger dat sociaal nog altijd werd bestuurd als een aristocratisch netwerk.

Officieren waren geen professionele managers van geweld, maar leden van de juiste families. Rangen werden gekocht. Loyaliteit liep via sociale relaties, niet via heldere commandostructuren. De Britse cavalerie was het zuiverste voorbeeld van dat systeem: prachtig uitgerust, indrukwekkend om te zien, maar cultureel geworteld in een idee van oorlog als arena voor persoonlijke eer.

De Krimoorlog zelf was een mistige onderneming. Hij werd gevoerd tegen Rusland, maar niet echt begrepen door het Britse publiek of door veel van de officieren. Het ging om invloedssferen, om de bescherming van het Ottomaanse Rijk, om Europese machtsbalans. Abstracties die zich slecht lieten vertalen naar het leven van een ruiter op een heuvel in de Krim. Wat wél duidelijk was, was dat het een oorlog was waarin men zich kon onderscheiden.

Bij Balaclava lagen Britse en geallieerde troepen in een kwetsbare positie. De Russen hadden enkele hoogten veroverd en probeerden buitgemaakte Britse kanonnen weg te slepen. Het Britse opperbevel wilde dat voorkomen. Maar tussen die intentie en de mannen die hem moesten uitvoeren zat een hiërarchische machine van bevelen, boodschappers en interpretaties.

Die machine werd bestuurd door mensen en in dit geval door twee mannen die elkaar actief wantrouwden. Lord Lucan, de commandant van de cavaleriedivisie, en Lord Cardigan, de commandant van de Light Brigade, waren zwagers en vijanden. Ze verachtten elkaar. Ze spraken nauwelijks met elkaar. Ieder bevel werd gelezen door de bril van persoonlijke rivaliteit: wat betekent dit voor míjn positie, míjn eer, míjn gelijk?

Lord Raglan gaf een opdracht die op papier logisch was: de cavalerie moest voorkomen dat de Russen de kanonnen meenamen. Hij zag het slagveld vanaf een hoogte. Lucan en Cardigan bevonden zich beneden in de vallei. Wat Raglan zag, zagen zij niet. Wat zij zagen, was een batterij Russische artillerie recht voor zich.

Lucan gaf het bevel door. Cardigan begreep dat het verkeerd moest zijn, maar niet dat hij het mocht of kon betwisten. En Lucan had geen enkele neiging om het toe te lichten aan een man die hij toch al wantrouwde.

En zoals bij Agincourt werd hier een ruimte verkeerd gelezen.

De vallei bij Balaclava was lang en smal, met heuvels aan beide zijden. Op die heuvels stonden Russische kanonnen en infanterie. Het midden van de vallei leek een open pad naar een vijandelijk doel, maar was in werkelijkheid een schietbaan. Wie die ruimte inreed, werd van drie kanten onder vuur genomen.

De Britse lichte cavalerie was niet dom. Maar ze was getraind om te gehoorzamen, om charges uit te voeren, om niet te twijfelen. In een systeem waarin eer belangrijker was dan begrip, was twijfel een fout.

De Light Brigade reed dus niet de strijd in.

Ze reed een systeem binnen waarin onduidelijkheid, hiërarchie en persoonlijke vijandschap samen een perfecte kill box hadden gevormd.

4. Twee trechters

Zowel Agincourt als Balaclava worden traditioneel beschreven als fouten: verkeerde beslissingen, slechte bevelen, pech. Dat is te oppervlakkig. In beide gevallen was de uitkomst in hoge mate bepaald door de structuur van de ruimte waarin de strijd werd gevoerd, gecombineerd met het sociale en technische systeem dat die ruimte moest betreden.

De fysieke vorm van beide slagvelden was vergelijkbaar. Bij Agincourt bevond het Franse leger zich tegenover een Engelse positie die was ingeklemd tussen twee bossen. De open akker ervoor fungeerde als een vernauwende corridor. Naarmate de Fransen naderden, werd de beschikbare breedte kleiner. Dat dwong een steeds grotere massa ridders en paarden in een steeds smallere doorgang. Bij Balaclava gebeurde hetzelfde: een lange vallei met heuvels aan beide zijden leidde de Light Brigade recht naar het centrum, terwijl vuur vanaf de flanken en van voren mogelijk bleef.

In beide gevallen was de aanval geen beweging in open terrein, maar een beweging in een trechter. Dat betekende geen uitwijkmogelijkheden, geen spreiding, geen hergroepering. Wie eenmaal binnen was, kon alleen vooruit of sterven.

Die geometrie werkte dodelijk omdat ze samenviel met een sociale structuur die op aanval was gebouwd. De Franse ridderadel en de officieren van de Britse lichte cavalerie vervulden dezelfde rol in hun respectieve samenlevingen. Het waren elites die hun status ontleenden aan zichtbare, offensieve actie. Hun hele opleiding, eergevoel en zelfbeeld waren gericht op vooruitgaan, niet op stoppen, terugtrekken of heroverwegen.

Daar kwam een technische factor bij. In 1415 betekende dat longbows tegenover zwaar gepantserde ridders. De vuurkracht lag bij de verdediger. In 1854 betekende het moderne artillerie en infanterievuur tegenover cavalerie. Opnieuw lag de vernietigende capaciteit niet bij de aanvaller, maar bij wie de ruimte beheerste.

Het cruciale punt is dat geen van beide aanvallen in abstracto irrationeel was. Een Franse riddercharge in 1415 was logisch binnen het toenmalige oorlogsdenken. En ook in 1854 was een cavalerie-aanval op artillerie een bekende en soms succesvolle tactiek. Het oorspronkelijke Britse bevel, het verhinderen dat de Russen de kanonnen meenamen, was militair verdedigbaar.

Wat fataal werd, was niet het bevel, maar het systeem waarin het werd uitgevoerd.

Bij Balaclava liet de Heavy Brigade zien dat dat systeem in principe correctie toeliet. Zij begon haar aanval, maar brak deze af toen bleek dat doorzetten zinloos zou zijn. Dat betekende dat het mogelijk was om een bevel te interpreteren in het licht van de werkelijkheid. De Light Brigade kon dat niet. Haar rol, haar cultuur en haar eerbegrip maakten stoppen ondenkbaar.

Hetzelfde gold bij Agincourt. Ook daar kon de voorste linie niet stoppen zonder door de achterste te worden voortgeduwd. Niet omdat iemand dat expliciet beval, maar omdat de sociale en fysieke structuur geen andere beweging toestond.

De uitkomst van beide veldslagen was daarom niet het gevolg van slechte besluiten, maar van systemen die geen effectieve correctie meer toelieten. Topografie, technologie en sociale logica dwongen samen één richting af: naar voren, het vuur in.

Agincourt en Balaclava waren geen incidenten. Het waren twee manifestaties van hetzelfde mechanisme.

5. De wereld op het spel

Agincourt en Balaclava worden meestal herinnerd als tragedies van moed. Dat is begrijpelijk, maar misleidend. Wie iets langer kijkt, ziet dat het hier niet in de eerste plaats gaat om dappere mannen die sneuvelden, maar om mensen die vastzaten in rollen die niet meer pasten bij de wereld waarin zij opereerden. De Franse ridder en de Britse cavalerieofficier waren geen individuen die een verkeerde keuze maakten; zij waren dragers van een orde die zichzelf aan het opheffen was. En niet te vergeten, de gewone voetsoldaat in 1415 en de gewone cavalerist in 1854, waren de eerste slachtoffers. Maar het waren de adel en de officiersklasse die hun systematische einde vonden.

Dat maakt hun lot zo ongemakkelijk. Zij stierven niet omdat zij laf waren of dom, maar omdat zij precies deden wat van hen verwacht werd. Hun eer, hun opleiding en hun plaats in de samenleving dwongen hen vooruit, ook toen vooruitgaan geen betekenis meer had. Dat is wat systeemfalen zo verraderlijk maakt: het vraagt geen slechte mensen, alleen gehoorzame.

Daarmee raken we aan iets groters dan twee veldslagen. In zowel 1415 als 1854 verdween niet alleen een groep soldaten, maar een wereld. Agincourt betekende het einde van de ridder als centrum van de oorlog. Balaclava markeerde het moment waarop de cavalerie als morele elite haar functie verloor. Wat stierf, was een antwoord op de vraag wie er recht had om voorop te gaan. Wat stierf, was een sociale orde die zichzelf eeuwenlang vanzelfsprekend had gevonden.

Dat patroon is niet voorbije geschiedenis. Het is structureel actueel. Iedere tijd kent zijn elites die gevormd zijn door een wereld die al aan het verdwijnen is. Organisaties, beroepsgroepen en instituties blijven doen wat altijd gewerkt heeft, juist op het moment dat het niet meer werkt. Zij drukken mensen naar voren omdat stoppen status kost. Omdat twijfel niet in hun vocabulaire zit. Omdat hun identiteit afhangt van beweging, niet van reflectie.

Wie dat herkent, ziet Agincourt en Balaclava niet als curiositeiten, maar als vroege versies van iets wat zich steeds opnieuw voltrekt. De technologie verandert, de hiërarchieën veranderen, maar het mechanisme blijft: een systeem dat geen correctie verdraagt, jaagt zijn eigen mensen een trechter in.

En toch blijven we deze gebeurtenissen vertellen als heldenverhalen. Shakespeare gaf Agincourt zijn verheven taal. Tennyson gaf Balaclava zijn bezwerende ritme. Dat is geen toeval. Culturen hebben verhalen nodig waarin zinloos lijden wordt omgezet in betekenis. Poëzie en mythe zijn manieren om niet te hoeven erkennen dat niemand het stuur vasthield.

Misschien is dat de diepste overeenkomst tussen deze twee veldslagen. Niet dat ze zo bloederig waren, maar dat we ze zo graag mooi maken. Omdat het ondraaglijk is om te zien hoe gemakkelijk mensen sterven wanneer systemen belangrijker worden dan inzicht. Omdat het pijnlijk is om te erkennen dat ook wij, hier en nu, nog steeds leven in werelden die al aan het verschuiven zijn.

6. Poëzie als verslaggever

Wat in Agincourt en Balaclava gebeurde, werd niet alleen vastgelegd in kronieken en rapporten, maar ook in taal. In poëzie en toneel werd de rauwe mechaniek van de dood omgezet in iets wat mensen konden verdragen: eer, plicht, schoonheid, roem.

De volgende fragmenten laten niet zien wat er gebeurde, maar hoe wij het aan onszelf zijn blijven vertellen.

Context: de Fransen worden verslagen.

De Franse hertog van Bourbon:
Shame, and eternal shame, nothing but shame!
Let us die. In once more! Back again!
And he that will not follow Bourbon now,
Let him go hence, and with his cap in hand
Like a base pander hold the chamber door,
Whilst by a slave, no gentler dan my dog,
His fairest daughter is contaminate.

(William Shakespeare: Henry V, Act IV, Scene V)

Hier spreekt geen strategie, maar status. Verlies wordt niet begrepen als een militaire realiteit, maar als een aantasting van eer. Wie niet opnieuw aanvalt, verliest zijn plaats in de wereld.

Context: De Engelsen vermoorden hun krijgsgevangenen omdat ze denken dat de Fransen versterkingen krijgen

Koning Henry V:
But hark, what new alarum is this same?
The French have reinforced their scattered men.
Then every soldier kill his prisoners.
Give the word through.

(William Shakespeare: Henry V, Act IV, Scene VI)

De ridderlijke oorlog is hier al voorbij. Wat overblijft is een bevel, uitgevaardigd zonder pathos, uitgevoerd zonder discussie. Het slagveld is een systeem geworden. Ook de taal van Shakespeare is hier niet meer poëtisch, maar zakelijk.

Enkele dagen na de aanval bij Balaclava schreef Tennyson:

Half a league, half a league,
Half a league onward,
All in the valley of Death
Rode the six hundred.
“Forward, the Light Brigade!
Charge for the guns!” he said.
Into the valley of Death
Rode the six hundred.

“Forward, the Light Brigade!”
Was there a man dismay’d?
Not tho’ the soldier knew
Someone had blunder’d:
Theirs not to make reply,
Theirs not to reason why,
Theirs but to do and die:
Into the valley of Death
Rode the six hundred.

(Alfred, lord Tennyson: The charge of the Light Brigade)

Hier is de trechter niet langer een terrein, maar een ritme. Het gedicht doet met de lezer wat het systeem met de brigade deed: het laat je meelopen, zonder ruimte voor twijfel.

10 januari 2026
6. Cultuur en governance: het speelveld van compliance

Begrippen en uitgangspunten

Wie over cultuur en governance spreekt, begeeft zich snel op glad ijs. Begrippen worden vaag gebruikt, normatief ingevuld of gereduceerd tot slogans. Voor compliance is dat riskant. Juist omdat compliance geen abstracte rol vervult, maar opereert binnen organisaties, met reële machtsverhoudingen en belangen, is begripsdiscipline hier geen academische luxe maar een praktische noodzaak.

In dit hoofdstuk worden daarom drie begrippen functioneel afgebakend: cultuur, governance en compliance. Niet om een theoretisch kader te bouwen, maar om scherp te krijgen waar compliance zich feitelijk bevindt en waarom zij daar soms effectief is en soms niet.

Cultuur wordt hier niet opgevat als een set waarden of ambities, maar als het geheel van impliciete normen, routines en verwachtingen dat feitelijk gedrag stuurt. Cultuur blijkt niet uit wat organisaties opschrijven, maar uit wat zij belonen, tolereren of negeren. Wie carrière maakt, wie wordt beschermd bij fouten, wie mag afwijken en wie wordt aangesproken: daarin manifesteert zich de werkelijke cultuur van een organisatie. Voor compliance is cultuur geen instrument en geen project, maar een gegeven realiteit waarbinnen zij haar rol moet vervullen.

Governance wordt in dit hoofdstuk niet benaderd als een organogram of een verzameling reglementen. Governance gaat over de wijze waarop macht, verantwoordelijkheid en tegenmacht zijn georganiseerd en uitgeoefend, waarbij tegenmacht niet primair oppositioneel is, maar corrigerend en begrenzend. Het betreft de verdeling van beslissingsbevoegdheden, toezicht, verantwoording en correctiemechanismen binnen een organisatie. Governance is daarmee niet statisch: zij functioneert in de dagelijkse praktijk, in besluitvorming, escalatie en het al dan niet serieus nemen van signalen.

Compliance tenslotte wordt hier nadrukkelijk niet gedefinieerd als een normstellende of moraliserende functie. De kern van compliance ligt in een onderzoekende, toetsende en informerende rol. Compliance verzamelt, weegt en duidt relevante normen, feiten en risico’s, en stelt die informatie beschikbaar aan de partijen die binnen de governance verantwoordelijk zijn voor besluitvorming. Compliance neemt daarbij geen eigen bestuurlijk standpunt in. Dat betekent overigens niet dat compliance geen oordeel geeft, maar dat dit oordeel altijd gebaseerd is op normen die van buiten de compliancefunctie komen. Tegenspraak is geen uitgangspunt, maar kan het gevolg zijn van zorgvuldig onderzoek en heldere duiding. Conflict is dus nooit het doel, maar moet ook niet al te nadrukkelijk worden vermeden.

Deze positionering is essentieel. Wanneer compliance wordt opgevat als interne tegenmacht of als moreel kompas, raakt zij al snel verstrikt in rolverwarring en weerstand. Wanneer compliance daarentegen wordt begrepen als een functie die transparantie creëert over normen, risico’s en consequenties, ontstaat ruimte voor volwassen besluitvorming. Dat maakt compliance minder spectaculair, maar structureel relevanter.

Vanuit deze begripsafbakening wordt in de volgende paragrafen verkend hoe cultuur en governance het speelveld bepalen waarbinnen compliance opereert. Niet als vrij zwevende functie, maar als onderdeel van een organisatie waarin macht, belangen en verantwoordelijkheid onvermijdelijk samenkomen.

Governance als verdeling van macht, verantwoordelijkheid en tegenmacht

Governance bepaalt niet alleen wie formeel beslist, maar vooral hoe besluiten tot stand komen, worden getoetst en zo nodig worden gecorrigeerd. In dat opzicht is governance minder een stelsel van regels dan een ordening van macht, verantwoordelijkheid en tegenmacht. Juist dat kader vormt het speelveld waarbinnen compliance functioneert.

In veel organisaties wordt governance nog primair begrepen als structuur: bestuur, toezicht, commissies, reglementen. Die structuur is noodzakelijk, maar zegt weinig over de feitelijke werking. Governance manifesteert zich pas in de praktijk, in wie gehoord wordt, welke signalen serieus worden genomen, hoe afwijkingen worden besproken en waar besluitvorming daadwerkelijk stopt. Daarin worden machtsverhoudingen zichtbaar die niet altijd samenvallen met formele posities.

Voor compliance is dit onderscheid cruciaal. Compliance opereert nooit in een machtsvacuüm. Zij is afhankelijk van de ruimte die governance laat voor onderzoek, toetsing en duiding, én van de bereidheid van bestuur en toezicht om met die informatie iets te doen. Governance kan compliance ondersteunen door transparantie en aanspreekbaarheid te organiseren, maar kan haar ook neutraliseren door signalen te parkeren, te heretiketteren of te verdunnen in besluitvorming.

Een belangrijk spanningsveld daarbij is dat tussen autonomie en onafhankelijkheid. Autonomie ziet op de handelingsruimte van de compliancefunctie: de mogelijkheid om eigen onderzoeken te doen, prioriteiten te stellen en onderwerpen te agenderen. Onafhankelijkheid ziet op de oordeelsvorming: de mate waarin conclusies kunnen worden getrokken en gedeeld zonder oneigenlijke beïnvloeding of repercussies. In de praktijk zijn deze begrippen niet identiek en zeker niet altijd verenigd.

Volledige autonomie is voor compliance noch haalbaar, noch wenselijk. Compliance maakt onderdeel uit van de organisatie en functioneert binnen de kaders die bestuur en governance stellen. Functionele onafhankelijkheid daarentegen is essentieel. Zonder die onafhankelijkheid verwordt compliance tot uitvoerder van bestuurlijke voorkeuren of tot verlengstuk van andere functies. Governance moet die onafhankelijkheid expliciet borgen, juist omdat compliance zelf geen beslissingsmacht heeft.

In organisaties met een Raad van Commissarissen of vergelijkbaar toezichthoudend orgaan krijgt dit spanningsveld een extra dimensie. De aanwezigheid van toezicht creëert een aanvullend referentiepunt voor compliance, los van de dagelijkse bestuurlijke lijn. Daarmee ontstaat overigens niet automatisch betere compliance, maar wel een bredere institutionele context waarin signalen kunnen worden gewogen en waarin betere compliance mogelijk wordt. De precieze invulling daarvan verschilt per organisatie en wordt in de volgende paragraaf nader uitgewerkt.

Wat hier van belang is, is dat governance geen oplossing is voor compliancevraagstukken, maar een randvoorwaarde. Governance bepaalt of compliance informatie kan verzamelen, delen en laten landen. Waar governance vooral gericht is op snelheid, consensus of het vermijden van ongemak, zal compliance structureel moeite hebben haar rol te vervullen. Waar governance ruimte laat voor reflectie en begrenzing, kan compliance functioneren zonder zichzelf te hoeven overschreeuwen.

Daarmee is governance geen neutrale achtergrond, maar een actieve factor in de effectiviteit van compliance. Niet door wat zij voorschrijft, maar door wat zij mogelijk maakt – of juist onmogelijk maakt.

De positie van de compliance officer in de governance-structuur

De positie van de compliance officer wordt in hoge mate bepaald door de governance-structuur waarbinnen zij opereert. Niet alleen door formele rapportagelijnen, maar door de samenhang tussen gezag, mandaat, toegang en bescherming. Juist omdat compliance geen beslissingsbevoegdheid heeft, is haar effectiviteit afhankelijk van de wijze waarop deze elementen institutioneel zijn geborgd.

In de praktijk rapporteert de compliance officer doorgaans aan de Raad van Bestuur. Van het bestuur ontvangt zij haar opdracht, haar budget en het gezag om haar rol te vervullen binnen de organisatie. Die bestuurlijke inbedding is noodzakelijk: zonder toegang tot besluitvorming en zonder formele positionering kan compliance haar onderzoekende en toetsende rol niet effectief uitoefenen.

Tegelijkertijd vraagt de aard van de compliancefunctie om een aanvullende borging. In goed ingerichte governance-structuren wordt de compliance officer daarom vaak benoemd en ontslagen door de Raad van Commissarissen of een daarmee vergelijkbaar toezichthoudend orgaan als dat tenminste bestaat. Bij kleine organisaties zie je vaak een externe compliance officer. Deze is dan weliswaar niet goed beschermd, maar evenmin van het bestuur afhankelijk voor diens carrière. Daarmee wordt onderstreept dat compliance geen verlengstuk is van het dagelijks bestuur, maar een functie met een zelfstandige verantwoordelijkheid binnen het bredere governance-kader.

Deze constructie creëert een spanning die niet moet worden opgelost, maar beheerst. Enerzijds is compliance afhankelijk van het bestuur voor haar dagelijkse functioneren. Anderzijds biedt de toezichthoudende verankering bescherming tegen situaties waarin signalen structureel worden genegeerd of geneutraliseerd. De mogelijkheid tot escalatie richting toezicht is geen alternatief voor bestuurlijke besluitvorming, maar een noodmechanisme voor uitzonderlijke omstandigheden.

Van belang is daarbij dat het bestaan van deze escalatieroute vaak belangrijker is dan het feitelijke gebruik ervan. Governance werkt hier preventief, de wetenschap dat signalen niet uitsluitend binnen de bestuurlijke lijn hoeven te blijven, beïnvloedt het gesprek nog vóórdat escalatie aan de orde is. Daarmee draagt governance bij aan de onafhankelijkheid van compliance zonder haar los te maken van de organisatie.

De positie van de compliance officer wordt daarmee niet gekenmerkt door formele macht, maar door functionele legitimiteit. Die legitimiteit ontstaat uit een combinatie van duidelijke mandatering, bestuurlijke steun en toezichthoudende borging. Waar één van deze elementen ontbreekt, verschuift compliance mogelijk richting symboliek of formaliteit.

In de volgende paragraaf wordt verkend hoe deze positionering in de praktijk samenkomt met cultuurconflicten die juist in groeiende organisaties zichtbaar worden, en welke spanning dat oplevert voor de dagelijkse invulling van de compliancefunctie.

Cultuurconflicten in groeiende organisaties

Cultuurconflicten worden vaak pas zichtbaar wanneer organisaties groeien. Niet omdat cultuur daarvoor afwezig is, maar omdat impliciete normen en informele werkwijzen onder druk komen te staan zodra schaal, complexiteit en externe verwachtingen toenemen. Wat lange tijd werkte op basis van nabijheid en vakmanschap, wordt dan geconfronteerd met de noodzaak tot explicitering, standaardisering en verantwoording.

In groeiende organisaties bestaat cultuur vaak bij de gratie van persoonlijke relaties, professionele reputatie en wederzijds vertrouwen. Besluiten worden genomen op basis van gedeeld begrip, afwijkingen worden informeel besproken en fouten worden hersteld zonder formele escalatie. Die nabijheid kan krachtig zijn, maar is kwetsbaar. Naarmate de organisatie groeit, nemen afstand en differentiatie toe. Niet iedereen kent elkaar nog, belangen lopen uiteen en impliciete aannames worden minder vanzelfsprekend gedeeld.

Juist op dat punt ontstaan cultuurconflicten die compliance direct raken. Wat door de één wordt ervaren als gezond professioneel oordeel, wordt door een ander gezien als onduidelijkheid of willekeur. Wat eerder gold als pragmatisme, kan onder externe druk worden herijkt als risico. Compliance bevindt zich in die situaties vaak op het snijvlak: niet als veroorzaker van de spanning, maar als degene die haar zichtbaar maakt.

Een terugkerend spanningsveld is dat tussen vakmanschap en optimalisatie. Vakmanschap veronderstelt tijd, reflectie en professionele autonomie. Optimalisatie stuurt op snelheid, uniformiteit en schaalvoordelen. Beide zijn legitiem, maar zij verdragen elkaar niet altijd vanzelf. Waar groei leidt tot nadruk op efficiëntie en beheersing, kan dat botsen met bestaande professionele normen. Compliance krijgt dan al snel het verwijt formalistisch of vertragend te zijn, terwijl zij feitelijk wijst op grenzen die eerder impliciet werden gerespecteerd.

In organisaties van beperkte schaal blijft cultuur vaak sterker bepalend dan formeel beleid. Zelfs bij organisaties die in absolute zin omvangrijk zijn maar met relatief korte lijnen en zichtbare personen wegen informele signalen zwaarder dan procedures. Voor compliance betekent dit dat formele instrumenten alleen effectief zijn wanneer zij aansluiten bij de bestaande cultuur, of wanneer governance expliciet ruimte creëert om die cultuur ter discussie te stellen.

Deze spanning wordt versterkt wanneer groei gepaard gaat met externe invloeden: nieuwe toezichthouders, aangescherpte regelgeving, investeerders of maatschappelijke verwachtingen. Wat intern logisch en werkbaar was, wordt extern anders gewaardeerd. Compliance fungeert dan vaak als vertaler tussen werelden, maar ontmoet tegelijk weerstand van binnenuit. Niet omdat de boodschap onjuist is, maar omdat zij raakt aan diepgewortelde aannames over hoe het “altijd ging”.

Het is van belang te onderkennen dat deze cultuurconflicten geen falen van compliance zijn. Zij zijn het gevolg van veranderende omstandigheden waarin bestaande normen niet langer vanzelfsprekend functioneren. Compliance kan deze spanning niet oplossen, maar wel expliciteren. Dat vraagt om bestuurlijke bereidheid om ongemak te verdragen en om governance die ruimte laat voor reflectie, juist wanneer de druk toeneemt.

In die zin vormt cultuur geen achtergronddecor, maar een dynamisch krachtenveld. Naarmate organisaties groeien, verschuift dat veld. Compliance opereert daarin niet als scheidsrechter, maar als signaalfunctie. Of die signalen vervolgens leiden tot aanpassing, begrenzing of bevestiging van bestaand gedrag, is uiteindelijk een governancevraagstuk.

Governance als randvoorwaarde voor effectieve compliance

Governance is geen oplossing voor compliancevraagstukken, maar een noodzakelijke randvoorwaarde voor het functioneren van de compliancefunctie. Zij bepaalt of compliance kan waarnemen, onderzoeken en informeren, en of die informatie vervolgens betekenis krijgt in besluitvorming. Zonder passende governance kan compliance formeel aanwezig zijn, maar materieel tandeloos blijven.

Binnen organisaties is governance verdeeld over verschillende organen, ieder met een eigen rol en verantwoordelijkheid. Aan de basis staat de aandeelhoudersvergadering of, in partnerschapsstructuren, de partnervergadering. Hier liggen de uiteindelijke zeggenschap en de economische belangen. In sommige organisaties wordt deze laag beïnvloed door externe partijen, zoals private equity, die aanvullende prikkels introduceren gericht op groei, rendement en tijdshorizon. Waar zeggenschap en economisch belang zijn gescheiden, bijvoorbeeld via een STAK, ontstaat een extra governance-laag die zowel stabiliserend als vertragend kan werken.

Het bestuur draagt de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding en is de primaire gesprekspartner van compliance. Hier worden keuzes gemaakt, prioriteiten gesteld en risico’s geaccepteerd of gemitigeerd. De Raad van Commissarissen of een vergelijkbaar toezichthoudend orgaan houdt toezicht op het bestuur en vormt de institutionele tegenmacht. Niet door zelf te besturen, maar door te toetsen, te bevragen en zo nodig te begrenzen. In die gelaagde structuur krijgt compliance haar betekenis, niet als besluitvormer, maar als bron van informatie en duiding voor zowel bestuur als toezicht.

In sommige organisaties speelt ook de ondernemingsraad een rol in het governance-landschap. Hoewel de OR geen formele rol heeft in compliancebesluitvorming, kan zij signalen afgeven over cultuur, werkdruk en sociale veiligheid die relevant zijn voor het functioneren van compliance. Ook hier geldt dat effectiviteit niet zit in formele bevoegdheden, maar in de bereidheid van andere governance-organen om signalen serieus te nemen.

De plaats van compliance binnen dit geheel is daarmee niet los te zien van schaal en complexiteit. In grotere organisaties is functiescheiding vaak mogelijk en wenselijk. In kleinere en middelgrote organisaties ligt dat anders. Daar is het gebruikelijk dat compliance wordt gecombineerd met risicomanagement en soms ook met specialistische rollen zoals die van functionaris gegevensbescherming of CISO. Dat is geen tekortkoming, maar een realiteit. Functiescheiding is in zulke contexten een luxe; rolzuiverheid is een vereiste.

Dat betekent dat helder moet zijn vanuit welke rol wordt gehandeld, welke belangen worden gediend en welke waarborgen zijn getroffen om belangenverstrengeling te voorkomen. Juist in gecombineerde functies is governance bepalend. Duidelijke mandaten, transparante rapportagelijnen en toegang tot bestuur en toezicht zijn belangrijker dan formele organisatorische scheiding.

Effectieve compliance ontstaat daarmee niet door het optuigen van structuren, maar door samenhang. Samenhang tussen organen, tussen rollen en tussen formele bevoegdheden en informele praktijk. Governance creëert die samenhang niet automatisch, maar kan haar wel mogelijk maken. Waar governance fragmentarisch is of primair gericht op beheersing en snelheid, zal compliance moeite hebben haar rol te vervullen. Waar governance ruimte laat voor reflectie, begrenzing en aanspreekbaarheid, kan compliance functioneren zonder zichzelf te hoeven overschreeuwen.

In die zin is governance geen decor en geen sluitstuk, maar een voorwaarde. Niet voor perfecte compliance, maar voor betekenisvolle compliance: een functie die bijdraagt aan geïnformeerde besluitvorming binnen een organisatie die bereid is haar eigen spanningen onder ogen te zien.

1 januari 2026
De Bermudadriehoek van Simon van Teutem
Simon van Teutem is de schrijver van De Bermudadriehoek van talent, een boek waarin hij verkent hoe het kan dat de grote zakenbanken, advocatenkantoren en consultancies een enorme aantrekkingskracht uitoefenen op de briljantste studenten, en deze als ze eenmaal binnen zijn ook nauwelijks meer laten gaan, terwijl de banen die ze bieden nogal ver afstaan van de idealen van veel van die studenten.

Ik las zijn boek letterlijk in één nacht uit.

Is het een diepdoordacht filosofisch werk, een doorwrochte economische analyse, of een strijdbaar pamflet? Nee. Niets van dat alles. Het is ruim 200 zeer leesbare en goed geannoteerde pagina’s herkenning.

En laat me dat meteen relativeren. Ik ken de wereld van McKinsey, Goldman Sachs en de Clifford Chance niet, en ik heb Cambridge alleen als kind gezien tijdens een vakantie met mijn ouders. Maar ik ken de wereld van de Magic Circle, de Big Three, de Bulge Bracket Firms, en, daar zijn ze, de Big Four, wel van redelijk dichtbij. Als student was ik volgens de capaciteitentests van de TU/e waar ik een blauwe maandag Technische Natuurkunde studeerde geschikt om mee te draaien in die wereld, maar ik miste de ambitie en vooral de werklust om zelfs maar in de buurt te komen. Zes jaar PwC waren wel zes jaar in de accountancy en de IT audit. Dat zat wel tegen consultancy aan, maar zoals Van Teutem direct al bevestigt in zijn boek: accountancy maakt de Big Four tweederangs consultancy firms.

En toch. Letterlijk ieder concept dat Van Teutem beschrijft, iedere ervaring, ieder systeem, ieder voorbeeld herken ik. Niet in dezelfde intensiteit als wat hij meemaakte, maar wel dezelfde vorm. Het verschil tussen de verhalen over maatschappelijke impact en eigen verantwoordelijkheid enerzijds en de geslotenheid van de firms en hun giftige reacties op mensen die publiekelijk zich uitspreken, hoe onschuldig het onderwerp ook. De werkuren. Het vertroetelen van de medewerkers, de gouden handboeien, de constante feedback, het bij de beste willen horen. En ja, de ervaring van nerd op de middelbare school naar gevierde hipo en wat dat doet met je sociale contacten. Zomaar wat voorbeelden.

Wat Van Teutem beschrijft over de wereld van de top zakelijke dienstverleners in investment banks, consultancies en advocatuur, geldt evenzeer voor de wereld van accountancy. En net als in de door hem beschreven sectoren is de top van de pyramide heftiger dan de onderkant. Maar de overeenkomsten zijn minstens opmerkelijk.

Daarmee was zijn boek voor mij enerzijds een feest van herkenning, en anderzijds toch een eye opener. Niet omdat wat hij beschrijft op anekdotisch niveau iets nieuws bevatte, maar omdat hij het systematiseert op een manier die ik nooit eerder gezien heb. En ook nooit eerder zo expliciet zelf herkend heb.

Voor iemand die in de laatste fases van zijn werkzame leven is aangekomen, zoals ik, is het misschien alleen maar een vermakelijk boek. En voor wie deze wereld niet kent of er wel in zit maar zo ver van een partnership bij de Big 4 af dat het niet als “eigen” voelt is het misschien vooral een aanklacht om hoofdschuddend te lezen en daarna weg te leggen.

Ik denk echter dat het meer is, of kan zijn. Hoewel van Teutem eindigt met een aantal suggesties over wat je zelf kan doen als overgetalenteerde high potential die niet in de Bermudadriehoek wil verdwijnen, vind ik wat hij schrijft vooral boeiend voor spelers in de wereld die hij beschrijft die net niet tot zijn Bermudadriehoek behoren, maar die er wel de goede dingen uit willen leren terwijl ze intussen ook betekenisvol werk willen doen, betekenisvolle banen willen bieden en jonge talenten echt de ruimte willen geven de wereld te helpen verbeteren.

Want dat is iets waar ik vooraf wat bang voor was, maar wat Van Teutem niet doet. Zijn boek is niet een soort “weg met het grote geld” geworden. Hij ziet wel degelijk hoe ook de grote consultancies, investment banks en advocatenkantoren betekenisvol, maatschappelijk relevant werk kunnen doen. Alleen doen ze het niet zoveel als ze zelf beweren, of zouden kunnen.

Wie zou dit boek echt moeten lezen? Wat mij betreft in ieder geval iedereen die een studie of een carrière is begonnen in de accountancy en de daaraan gerelateerde advisering, zoals fiscalisten, bedrijfsadviseurs, juristen, HR-adviseurs, subsidie-adviseurs, enzovoort, enzovoort. Maar ook de beroepsorganisaties, de toezichthouders, kantoren, HR-afdelingen vooral, en recruiters. De raden van bestuur en raden van commissarissen van die kantoren. Opleiders. Iedereen die zich afvraagt waarom niemand meer accountant wil worden. En waarom de Big 4 wel nog mensen weten te vinden.

Het boek van Van Teutem heeft niet overal een antwoord op. Het geeft wel hulp bij het zelf beantwoorden van relevante vragen. Mijn afdronk, terwijl ik zijn boek nog echt niet verwerkt heb (ik heb het de afgelopen nacht gelezen en het is nu 9:30 zaterdagochtend, ik heb net ontbeten), voor een paar groepen:

Studenten en young professionals

Van Teutem helpt jullie rechtstreeks, dus ik citeer zijn lijstje met suggesties die hij in zijn boek uitwerkt:
1. Redeneer vanuit je sterfbed
2. Rijkdom is je leven langs je eigen meetlat kunnen leggen
3. Met wie vergelijk je jezelf?
4. Vind een accountability partner
5. Wees conservatief met comfort
6. Vind een niche
7. Vind plekken waar aanzien en impact elkaar ontmoeten
8. Wat is het ergste wat er kan gebeuren?
9. Spreek je uit
Misschien dat de ene suggestie al direct duidelijk is en de andere uitleg nodig heeft, Van Teutem geeft die, maar ik durf na pakweg 35 jaar in deze wereld wel te zeggen dat Van Teutem wat mij betreft 9 keer volstrekt gelijk heeft. Zijn suggesties gaan je niet naar een totaal ander leven brengen, ze gaan je leven in dit wereldje wel totaal beter maken. Veel beter.

NBA, SRA, AFM, MinFin, en al die andere clubs om het beroep heen

Wat is de gesel van het accountantsberoep vandaag de dag? Grote schandalen? Zorgen over fraude? Een gebrek aan zichtbare positieve impact? Of een angst over gebrek aan instroom en te grote uitstroom?

Van Teutem biedt in zijn 9e hoofdstuk “Het kan anders” suggesties over hoe het wereldje anders kan. En hoewel hij zich niet richt op accountants zijn zijn ideeën daar wel degelijk bruikbaar. Goed om ter harte te nemen. En hoewel hij daar wel enigszins de revolutie predikt, ik denk dat veel van de problemen en de beweerde problemen in onze sector helemaal niet zoveel revolutie nodig hebben. Lees zijn boek en laat eens tot je doordringen dat wat hij beschrijft in meer of mindere mate ook de wereld van accountants is, van de young profs vooral, maar ook van de hele sector, de cultuur, de systemen. En bedenk dan dat daar minstens een deel van de sleutel tot verandering ligt.

Wat zou er gebeuren als we de aantrekkingskracht van de sector kunnen behouden of zelfs vergroten door te begrijpen hoe je jonge talenten weet te lokken en te binden, maar daarbij de giftige methodes afwijst en de inhoudelijke betekenis voorrang geven?

Kantoren

De hele sector veranderen is misschien te veel gevraagd. En individuen die de ervaringen van Van Teutem al te goed herkennen worden misschien eerder de sector uitgejaagd waarmee de problemen alleen maar groter worden.

Maar wat als je als individueel kantoor, als bestuurder, als HR-verantwoordelijke, als recruiter, als leidinggevende, als partner, als manager, als collega, nu eens radicaal nadenkt over wat die jonge talenten, young professionals, carrière tijgers en high potentials lokt, afschrikt, bindt en wegjaagt?

Stel eens dat je het boek van Van Teutem leest en niet terzijde legt omdat het toch niet over jou gaat, m aar leest en jezelf dwingt te bekijken in hoeverre het wel over jou en jouw kantoor gaat?

Wat nu als je gaat begrijpen wat de Big Four allang begrijpen over wat die jonge talenten lokt en bindt, die nog geen concreet idee hebben van de wereld, maar die wel een soort vage ambitie hebben betekenisvol te zijn, een bijdrage te leveren, uitgedaagd te worden? En wat als je inziet hoe onze sector bijzonder bedreven is in het slopen van die intrinsieke ambities? Vast meestal niet bewust, maar te vaak wel degelijk in het resultaat? Zou dat geen kansen bieden om talent te vinden, te binden, en een plek te bieden waarin ze echt betekenisvol werk doen en dat ook zo ervaren?

Onzin?

Praat ik onzin?

Wellicht. Want we weten toch dat ons werk enorm belangrijk is? Maatschappelijk bijzonder relevant. We zijn immers impactmakers, we creëren duurzame groei, we zorgen voor ervaringen die mensen bewegen, samen bouwen we aan een weerbaar Nederland, …so you can outthink, outpace and outperform (om maar de kreten op de landingspagina’s van de Big 4 te citeren).

Maar vraag het eens aan een individuele accountant. Wat doen we nu precies voor maatschappelijks relevants? Ik hoor opmerkelijk vaak dingen als “ja, het is een wettelijke verplichting, die controle”, “de klant moet nu eenmaal een jaarrekening hebben” en meer van dat soort bijzonder motiverende teksten.

Ik ben een optimist in twee richtingen:

Ik geloof oprecht dat veel accountantskantoren echt een maatschappelijke ambitie hebben, echt relevant willen zijn. Hoe die ambitie zich exact verhoudt tot de ambitie (veel) geld te verdienen zal variëren, maar geld stinkt niet op zichzelf.

Ik geloof ook even oprecht dat het werk dat wij doen in audit, samenstel, advisering voor ondernemers en ondernemingen, not for profits, overheden, etcetera, echt nuttig is. Ons werk is niet betekenisloos.

Maar weten we dat zichtbaar te maken? Weten we het waar te maken?

Lees De Bermudadriehoek van talent van Simon van Teutem. En gun jezelf dat je het betrekt op jezelf, je eigen organisatie en je eigen sector. In het ergste geval kost het je een nachtje doorlezen. In het beste geval heb je er mooie nieuwe inzichten door en zet het je aan tot actie.
5 juli 2025