Inleiding
Ik heb een wat bizarre fascinatie voor de film Gettysburg. Als het stormt in mijn hoofd kijk ik naar deze film en vind ik rust. De film ken ik inmiddels uit mijn hoofd. De veldslag zelf is een historisch nogal bekende.
Misschien is dat juist de reden. Te midden van de chaos zie je duizenden mensen worstelen met plicht, moed, angst, verantwoordelijkheid en toeval.
Op de eerste dag van die veldslag, op 1 juli 1863, reed de Noordelijke generaal John Reynolds naar voren om de situatie te beoordelen. Hij was een van de meest gewaardeerde bevelhebbers van het leger van de Unie. Kort daarna werd hij door een Zuidelijke scherpschutter in de nek getroffen en gedood.
Historici discussiëren nog altijd over de vraag hoeveel invloed zijn dood heeft gehad op het verdere verloop van de slag. Reynolds was een ervaren commandant, geliefd bij zijn mannen en gerespecteerd door zijn collega’s. Zijn overlijden veranderde de bevelsstructuur op een cruciaal moment.
De naam van Reynolds kennen we nog steeds.
De naam van de scherpschutter niet.
Toch is het heel goed mogelijk dat de onbekende soldaat meer invloed heeft gehad op het verloop van Gettysburg dan de generaal die hij doodschoot. De geschiedenis onthoudt de zichtbare spelers. Causaliteit trekt zich daar weinig van aan.
Organisaties kennen een vergelijkbaar verschijnsel. Wie de organogrammen bekijkt, ziet bestuurders, directeuren en managers. Zij hebben formele macht. Hun namen staan op besluiten, beleidsstukken en jaarverslagen. Maar wie goed kijkt, ziet ook een andere werkelijkheid. Een opmerking tijdens een vergadering, een kritische vraag, een risicoanalyse of een advies kan gevolgen hebben die veel verder reiken dan op dat moment zichtbaar is.
Juist compliance officers hebben soms moeite om hun positie in dat krachtenveld goed te begrijpen. Sommigen onderschatten hun invloed en verschuilen zich achter het argument dat zij slechts adviseren. Anderen overschatten hun belang en gaan zich gedragen alsof zij de organisatie mede besturen.
Dat zijn twee tegenovergestelde fouten.
De eerste is denken dat je geen invloed hebt.
De tweede is denken dat de organisatie om jou draait.
Misschien zijn dat wel de twee belangrijkste zonden van de compliance officer.
De eerste zonde: ontkennen dat je invloed hebt
De eerste zonde van de compliance officer is niet hoogmoed.
Het is valse bescheidenheid.
Vrijwel iedere compliance officer heeft wel eens een variant uitgesproken van dezelfde zin:
“Ik geef alleen advies.”
Daarmee wordt meestal bedoeld dat de verantwoordelijkheid voor besluiten bij het management ligt. En dat is natuurlijk waar. Een compliance officer neemt geen commerciële besluiten, stelt geen strategie vast en bestuurt geen organisatie. Dat behoort ook niet tot zijn rol. Het probleem ontstaat wanneer deze constatering ongemerkt verandert in een vrijbrief.
Ik geef alleen advies. Het management beslist. Dus ben ik niet verantwoordelijk voor wat er vervolgens gebeurt.
Dat klinkt redelijk. Maar het klopt niet.
Invloed verdwijnt niet doordat je haar ontkent.
Een risicoanalyse die niet wordt uitgevoerd, kan een investering tegenhouden. Een kritisch gesprek kan een bestuurder aan het twijfelen brengen. Een rapport kan leiden tot een onderzoek, een disciplinaire maatregel of juist tot het besluit om ergens van af te zien. Zelfs wanneer een advies niet wordt opgevolgd, heeft het vaak invloed op de discussie die eraan voorafgaat en de verantwoording die erop volgt.
Compliance officers beschikken meestal over weinig formele macht. Maar formele macht is niet hetzelfde als invloed. Wie jarenlang bestuurders, partners, directeuren en managers adviseert, beïnvloedt onvermijdelijk de manier waarop besluiten tot stand komen.
Juist daarom is de gedachte “ik geef alleen advies” gevaarlijk. Niet omdat zij getuigt van te veel ambitie, maar omdat zij de eigen betekenis kleiner maakt dan zij werkelijk is.
De politieke filosofe Hannah Arendt wees erop dat grote maatschappelijke misstanden vaak niet ontstaan doordat mensen bewust kwaad willen doen, maar doordat zij weigeren hun eigen handelingsruimte onder ogen te zien. Zij beschouwen zichzelf als radertjes in een machine, uitvoerders van besluiten, mensen zonder echte invloed.
Dat mechanisme beperkt zich niet tot de geschiedenis. Het komt ook voor in organisaties.
Wie zichzelf overtuigt dat hij geen invloed heeft, zal die invloed ook niet zorgvuldig gebruiken.
En juist daarin schuilt het gevaar.
De tweede zonde: jezelf overschatten
De tweede zonde van de compliance officer is het spiegelbeeld van de eerste. Waar de eerste zonde voortkomt uit een onderschatting van de eigen invloed, ontstaat de tweede juist uit een overschatting ervan. Dat gebeurt zelden van de ene op de andere dag.
Veel compliance officers zijn intelligente, betrokken en ervaren professionals. Zij zien patronen. Zij herkennen risico’s voordat anderen ze zien. Zij zien hoe regels, processen, cultuur en gedrag met elkaar samenhangen. Vaak zien zij ook problemen aankomen die pas maanden of jaren later zichtbaar worden voor de rest van de organisatie.
Dat zijn waardevolle eigenschappen. Maar juist daarin schuilt een gevaar.
Wie vaak gelijk krijgt, loopt het risico te gaan geloven dat hij niet alleen risico’s beter begrijpt dan anderen, maar ook de organisatie zelf. De compliance officer begint zich te ergeren aan commerciële afwegingen. Aan bestuurlijke compromissen. Aan besluiten die naar zijn oordeel niet optimaal zijn. Langzaam ontstaat de overtuiging dat de organisatie beter zou functioneren als men maar wat beter luisterde naar compliance.
Dat is een begrijpelijke gedachte. En uiteindelijk altijd de verkeerde.
Een compliance officer ziet risico’s beter dan de meeste mensen. Dat is immers zijn vak. Maar organisaties bestaan niet uitsluitend om risico’s te vermijden. Zij moeten ook ondernemen, investeren, innoveren, groeien, concurreren, mensen aannemen en soms zelfs bewust risico’s accepteren.
Wie alleen naar risico’s kijkt, ziet een belangrijk deel van de werkelijkheid. Maar niet de hele werkelijkheid.
Juist daarom is compliance een tweedelijnsfunctie en geen bestuursfunctie. Het is de taak van de compliance officer om risico’s zichtbaar te maken, ongemakkelijke vragen te stellen en bestuurders te confronteren met mogelijke gevolgen van hun keuzes. Het is niet zijn taak om die keuzes zelf te maken. Invloed is geen eigenaarschap.
De strategie is niet van compliance.
De commerciële koers is niet van compliance.
De organisatie is niet van compliance.
Dat betekent niet dat de compliance officer onbelangrijk is. Integendeel. Zijn invloed kan groot zijn. Maar invloed en verantwoordelijkheid zijn niet hetzelfde. Wie dat onderscheid uit het oog verliest, loopt het risico zich met alles te gaan bemoeien en uiteindelijk de geloofwaardigheid van de functie te ondergraven.
De compliance officer is geen verborgen bestuurder. En hij hoeft dat ook niet te zijn.
Sterker, hij mag dat niet zijn.
De eer van de tweede lijn
Na de eerste twee zonden blijft een ongemakkelijke positie over. De compliance officer heeft invloed, maar geen beslissingsmacht. Hij draagt verantwoordelijkheid, maar niet de eindverantwoordelijkheid. Hij ziet risico’s, maar bepaalt niet welke risico’s worden geaccepteerd.
Veel mensen ervaren dat als frustrerend.
Dat is begrijpelijk. Vrijwel iedereen heeft liever duidelijkheid. Of je beslist zelf, of iemand anders beslist. De tweede lijn bevindt zich precies tussen die twee werelden. Misschien is dat de reden waarom goede compliance officers zo zeldzaam zijn.
Het vak vraagt om eigenschappen die elkaar lijken tegen te spreken.
Je moet overtuigd genoeg zijn om een bestuurder tegen te spreken. Maar niet zo overtuigd dat je denkt zelf bestuurder te zijn.
Je moet onafhankelijk genoeg zijn om weerstand te bieden. Maar niet zo onafhankelijk dat je jezelf buiten de organisatie plaatst.
Je moet vasthoudend zijn. Maar niet koppig.
Bescheiden. Maar niet timide.
In een inmiddels oud computerspel komt een personage voor genaamd Kreia. Een van haar terugkerende thema’s is dat mensen zelden begrijpen welke gevolgen hun handelen heeft. Een klein gebaar kan onverwachte gevolgen hebben. Een grote beslissing kan uiteindelijk betekenisloos blijken. Wie invloed wil begrijpen, moet leren leven met onzekerheid.
Daarin schuilt misschien een onverwachte verwantschap met compliance. De compliance officer ziet nooit het hele bord.
Net als bestuurders.
Net als toezichthouders.
Net als medewerkers.
Zijn taak is niet om de toekomst te beheersen, maar om zo goed mogelijk te handelen met de kennis die hij vandaag bezit. Dat klinkt minder heroïsch dan de verhalen die organisaties soms over zichzelf vertellen.
Maar het is eervol.
Want uiteindelijk wordt een organisatie niet alleen gevormd door grote visies, strategische plannen en moedige besluiten. Zij wordt ook gevormd door mensen die op het juiste moment de juiste vraag stellen.
Slot
John Reynolds kennen we nog steeds. De naam van de scherpschutter kennen we niet. Misschien is dat maar goed ook.
Want die soldaat had invloed zonder iets te dragen. Hij koos niet. Hij woog niet af. Hij verantwoordde zich niet. Hij haalde de trekker over en verdween in de naamloosheid. Er valt niets aan hem te onthouden, omdat er niets te dragen viel. Alleen de handeling blijft, de mens is vergeten.
Dat is precies wat de compliance officer niet gegund is.
Zijn invloed komt nooit zonder gewicht. Hij ziet wie hij raakt. Hij weegt af. Hij moet zich verantwoorden, ook als zijn advies niet wordt opgevolgd. En juist daarom zijn beide zonden zo verleidelijk. Ontkennen dat je invloed hebt, of jezelf tot verborgen bestuurder maken, het zijn twee manieren om aan datzelfde gewicht te ontsnappen. De een legt het bij het management, de ander eigent het zich helemaal toe. Geen van beide houdt het vast waar het hoort: in het midden, waar invloed en verantwoordelijkheid niet samenvallen en toch allebei van jou zijn.
Daar staan is niet comfortabel. Maar het is wel eervol.
Invloed is geen beloning. Invloed is geen erkenning. Invloed is ook geen functie. Invloed is eenvoudigweg het vermogen om verschil te maken in de wereld om je heen. Soms zichtbaar. Vaker onzichtbaar.
De meeste compliance officers zullen nooit een organisatie leiden. Hun naam zal niet verbonden worden aan een fusie, een strategie of een reorganisatie. Hun foto komt niet in het jaarverslag en hun afscheid zal zelden een hoofdstuk krijgen in de geschiedenis van de onderneming.
En dat hoeft ook niet.
Hun taak is belangrijker en bescheidener tegelijk. De juiste vraag stellen. Het juiste risico benoemen. Het juiste gesprek voeren.
My Essay 